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    華為,你學不會
    發布時間:2013-06-13  文章來源:《洞察》第二十三期   點擊:

     

     

    最近,一本總結、分析華為公司及其創始人任正非管理思想的書《下一個倒下的會不會是華為》(作者:田濤、吳春波)十分暢銷,連續排在管理類圖書銷售排行榜的首位或前列。筆者見到不少企業界的朋友——包括老板和高管——都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部“朝圣”,現場體驗華為的盛況、氛圍和氣質,思考、探究華為成長的奧秘。

    如果把眼光拉長,我們會發現:國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事,大家津津樂道;任正非每有新文章,必定廣為流傳。有關華為的培訓課程,始終是企業培訓市場上的熱門產品。

    但令人奇怪的是:真正學到華為精髓的企業似乎并不多見。有的企業家直言:華為,我們學不了、學不會。問題在于:華為的哪些方面和做法“學不會”?為什么“學不會”?套用一本管理暢銷書的書名,筆者總結了許多企業“學不會”的若干華為經驗:

    第一,堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換(做什么,不做什么),還是競爭策略的組合和展開,競爭優勢的形成和擴大(如何做,如何贏),以及競爭能力的積累和提升(憑借什么成長) 等,華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下, 華為基于宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。華為的戰略導向有三點值得我們注意:一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎上,思考并形成整體性、系統性戰略框架; 二是居安思危,進行動態的戰略調整和變革;三是堅持不懈地建設能力體系和平臺,打造企業長治久安的能力基石。具有“戰略導向”理念和行為的關鍵在于強烈的使命意識——它是“戰略導向”的前提和源泉,不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式;更為重要的,是組織智慧生成的機制、程序和手段,這才是競爭能力的內核所在。

    第二,惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知,華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股,形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認,企業是一個利益共同體(事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的愿景、協同的愿望以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化,但從不用虛頭巴腦的“理念”來替代利益。華為以“奮斗者”對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度,通過產權和利益分配制度的創新,使員工對企業發展產生真正的關切,讓員工分享企業成長的收益;同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看,形成了“高能力、高報酬、高績效”之間的良性循環。華為的利益機制,是部分民營企業難以企及的:一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界;另一方面,客觀地說,許多企業領導人缺少基于能力、人格魅力的權威,只能以產權控制為依托保持在組織中的領導和權威地位。

    第三,大規模企業的內部“組織化”。國外及國內均有管理學家認為,由于中國人的“國民性”和文化傳統—— “寧為雞頭,不為牛尾”的小生產式的自我中心傾向以及對縱向權力關系的認同和追求,中國企業組織內部很難形成“大規模的合約”(有的學者干脆直呼“中國人為什么組織不起來”),只能分化為權責邊界清晰的小型主體(如“事業部”、“事業部中的二級事業部”等),它們以結果為導向獨立運作。這種體制,雖有靈活、敏捷、快變的優點,但非常不利于構建統一的能力平臺和發揮組織的協同效能,有可能導致企業內部的離心傾向和“諸侯化”局面。華為不認同和遷就所謂的“文化宿命”,堅決倡導內部的合作,堅持客戶導向的流程化管理,以復雜的矩陣式組織結構,將內部不同機構、不同職位以及不同人員,編織成一張整體性的、縱橫交錯的協同之網。這種結構將事業(業務)分工和專業職能分工有機結合起來,兼顧平臺能力打造和市場快速反應,充分體現“組織”的作用和力量。華為匯集了大量的高素質人才,但并沒有出現各自為戰的“個人主義”,而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神。“組織化”的難點在于合作文化、流程文化的塑造和延續,也在于流程建設的決心。

    第四,知識型員工的管理。華為的主體是來源于一流大學,從事研發、客戶服務等工作的知識型員工。對這類員工的管理,長期以來是我國企業的管理難題。他們思想活躍、個性鮮明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀參與,有強烈的自我價值實現的愿望。關鍵在于:既要充分保證和發揮其自主性、創造性,又要使其認同組織、融入團隊、樂于合作。不能使人才成為“原子化”的個體,更不能使人才成為“奴才”。華為將“他山之石”和自身實際結合起來,經過長期積累,形成了知識型員工管理的結構化體系:以能力為核心,以任職資格為基礎,招錄、培養、使用等多個模塊相互銜接;以體現公正原則的價值評價為中心,考核激勵、職業發展等多個環節聯為一體。同時,注重企業文化和組織氛圍管理,營造員工滿意度高的文化環境。從華為的經驗看,知識型員工管理的關鍵在于:是否真正重視人力資本,是否真正尊重和理解知識型員工,是否堅守客觀、公正的組織規則,是否愿意投入資源長期進行體系建設,是否具備對“知識分子”的領導力以及與其溝通的能力, 等等。

    除了以上幾點,不易“學會”的華為經驗還包括民主決策機制(例如最近實行的“輪值CEO制”) 以及科學決策程序(例如“紅軍”、“藍軍”的設置)。尤其需要指出的是,華為長期遵循和踐行核心價值理念(如“以客戶為中心”、“以奮斗者為本”、“天道酬勤”、“艱苦奮斗”等),使之成為重要的組織制約和牽引機制。文化即傳統和習慣,文化需長期積累,文化建設需多管齊下、長期不懈。華為這方面的做法,學起來也殊為不易。一方面,有的企業的價值觀本身是混亂的、模糊的;另一方面,有的企業領導人只想用企業文化規范他人,自己不受企業文化的制約,更談不上自覺踐行。

    有的朋友也許會說,“學不會”的地方,大部分具有華為的特殊性。這種說法固然有一定道理,但一些企業“學不會”甚至“不愿學”的,恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。規律和原理,具有普遍的適用性和可復制性,怎么會“學不會”呢?有的企業長期沉溺于自身特殊的經驗之中,總是幻想通過超越客觀規律的方式贏得競爭,投機、走捷徑的心理難改。其實,學習規律和原理,需要有謙虛、冷靜的心態,需要有求真務實、客觀理性的科學精神,需要有走出個人迷思的清醒態度,需要有平等、公開討論的胸懷, 需要有循序漸進、硅步千里的韌勁和耐力——在喧囂、浮躁、投機以及迷信未曾絕跡的環境下,這些素質難道不稀缺嗎?

     
     

     

     

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