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    落實標桿學習 加速效能提升
    發布時間:2014-07-29  文章來源:未知   點擊:

     

    【導讀】

    中國企業在標桿學習中存在一些誤區。走出誤區的方法其實也很簡單,就是要腳踏實地、老老實實地進行標桿學習,在消化、吸收的基礎上再創新,最終形成自己獨特的東西。

     

     

    學習外部標桿企業的最優實踐,是站在巨人的肩膀上前行,既可以使企業找到努力方向,在管理上少走彎路,也是人力資源效能提升的重要途徑。當下,很多中國企業已經在進行系統的對標管理或者職能模塊式的標桿學習,國資委也出臺過專門的與世界級企業對標管理文件,但筆者發現,中國企業在標桿學習中存在一些誤區。走出誤區的方法其實也很簡單,就是要腳踏實地、老老實實地進行標桿學習,在消化、吸收的基礎上再創新,最終形成自己獨特的東西。

    首先說標桿學習中存在的幾個問題:

    一是把標桿學習當作一種時髦理念,或者當作一個單一的方法來學習,標桿學習和管理的目標不明確,導致沒有計劃性和缺乏系統性,停留在簡單的技術方法上的學習。

    二是簡單模仿,導致形式主義;運動式的學習,“一陣風”過后一切照舊。只學形式、學皮毛,而不去研究標桿企業最優實踐背后的機制制度、管理體系等,像柳傳志說的那樣,學了個“假把式”。沒有學到人家的真功夫,也就談不上在消化、吸收的基礎上創新,以形成自己獨特的東西,那就只學了個“傻把式”。運動式的學習更是百害而無一利,損失企業和員工的時間、精力,使原有的一些成功的做法大打折扣,反倒降低了人力資源效能。

    三是把標桿學習看得過于高深而不敢學、不會學。如有的企業認為自己的業務很獨特,找不到標桿企業進行學習,或者是認為企業規模不夠大,不知道怎么跟大企業學習。標桿學習并不是一定要找到跟自己經營和業務模式相同、規模相當的企業進行學習。標桿學習可以全面對標、系統對標,也可以職能對標、單向對標,只學某一套管理方法。如早年的聯想學惠普的營銷,華為學IBM的研發,萬科學普爾特公司(Pulte Homes)的商業模式。即便做到行業老大,也可以跨行業學習。

    這些問題根源其實在于一些企業不能腳踏實地、認認真真地學習人家的好東西,總是要以所謂“中國特色”、“企業實際”為借口,而把人家的好東西拿來打個折扣。

    要解決這些問題,方法就是:“先僵化、后優化、再固化”。這是進行標桿學習以加速提升管理效能的有效策略,也是被華為在實踐中印證過的成功經驗。

    為什么要“先僵化”?因為學習和模仿別人的優秀之處其實是一個很痛苦、很艱難的過程,它意味著你要改變過去的習慣性做法,自己革自己的命。很多人就因為習慣被改變很痛苦,就找借口說中國有自己的特色、企業有自己的發展階段,別人的成功經驗在咱們這兒不一定用得上。最后把人家的好東西改得七零八落,使企業的學習落入形式化的陷阱。

    華為進行標桿學習的成功經驗第一就是要“先僵化”。先把自己倒空,以“空杯心態”,謙虛、謙卑地向IBM學;老老實實地學、傻學,兩年之內不允許改,削足適履。就是IBM的這雙鞋,如果你穿不進去,先不要說這鞋不好,也不要急著去改,而是要把自己多余的腳趾頭砍掉,穿進去后兩年內不允許改,這就是“先僵化”。能不能走完這一步,實際上是標桿管理成敗的關鍵。

    “后優化”,就是等你把別人的真功夫學到了、習慣了,同時你也深刻體會到在應用時存在哪些問題,這時你再進行優化、提高。即在學到別人真功夫的基礎上,再根據外部環境變化、企業發展階段、企業特色去進行優化改進。

    “再固化”,就是在不斷持續優化的基礎上,形成自己特色的東西,然后加以固化。其實就是把標桿企業的優秀實踐學過來,經過“血洗”,轉化成自己的東西的過程。把人家的好東西、真功夫和企業自己的創新融為一體,并融入企業的血液里,這時你就有自己獨特的東西了,再進行固化,以提高管理的復制能力。

    當標桿學習和管理轉化為了企業的核心競爭力源泉、提升組織能力的重要途徑,人力資源效能提升就是題中應有之義了。

     

     

     

     

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